Desarrollo organizacional (página 2)

– Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.

– Mejora la calidad de vida del trabajo.

– Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.

– Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

– Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.

– Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.

1.3.- Naturaleza del Tema.

Según Strauss (1999) comenta: Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio. (p.495) En este sentido, el (DO) nació como una respuesta a las necesidades de su momento, quizás por la limitantes que existían con respecto a las estructuras de compensación del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación para esos momentos, pero en realidad no ofrecían un ambiente laboral adecuado.

Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organización para que se apoyara la capacitación, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; también con el cambio que vivimos el día a día, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicación, aumentando la cantidad y la veracidad de información mediante mejores dinámicas de grupo y la confrontación de problemas.

Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a si misma.

Hoy en día, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando.

A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional están involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden.

Estos cambios se deberán a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participación y colaboración enfocada a los problemas, la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organización en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrán conducir a resultados exitosos dentro de la organización.

1.4.- Justificación del Tema.

Las motivaciones que llevaron a realizar esta investigación se justifican por la necesidad de conocer los beneficios que genera un desarrollo organizacional en una empresa, ya que este esta dedicado a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado.

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples retos y amenazas a la efectividad, eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente, al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos.

Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante. De la misma manera, los individuos buscan la satisfacción por medio de un trabajo, luchas contra lo obsoleto de los propios conocimientos y habilidades, propósitos para conseguir sus metas, así como lograr una relación y comunidad humana en el sitio de trabajo.

Por tal razón, se hablará acerca de los beneficios que se pueden obtener a través del DO dentro de una empresa, porque este tema constituye una guía práctica para alcanzar niveles de desempeño más elevados en las grandes organizaciones por medio de cambios en las estrategias, el diseño de la organización y la cultura organizacional.

CAPITULO II

Desarrollo

2.1.- Estudio de Viabilidad.

Esta investigación permitirá tener una visión general acerca del desarrollo organizacional en una empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los beneficios que se pueden lograr en una organización al momento de enfrentar un nuevo cambio; a través del desarrollo organizacional, el cual se destinará a conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Durante el desarrollo de la investigación, no se presentó ningún tipo de limitación, que pudiera entorpecer la culminación exitosa de la misma, contándose siempre con la mayor receptividad por parte de las personas que ofrecieron información acerca del tema; con los recursos económicos, bibliográficos y el tiempo necesario para desarrollar completamente esta monografía.

2.2.- Fundamentación Teórica del Área.

2.2.1.- Historia del Desarrollo Organizacional.

La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoque efectivos del mismo. Según Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) raíces principales: la invención del grupo-T y las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la investigación de la acción, y la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos de Tavistock.

En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a través de estas raíces estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluían psicología social, psicología clínica, terapia familiar de grupo, etnografía, psicología y psiquiatría militares, teatro, semántica general, trabajo social, administración de recursos humanos, comportamiento organizacional, y administración de conferencias numerosas.

El contexto para la aplicación de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez más turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los aspectos básicos del DO, se esta prestando considerable atención a los nuevo conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La segunda generación del DO incluye el interés en la transformación organizacional, la cultura de la organización, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administración total de la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo ambiente.

La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de científicos de la conducta y practicantes se están basando en la investigación y en los descubrimientos del pasado, y también están redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se están expandiendo bajo una terminología diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo el mundo.

Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarán de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. El futuro del DO será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condición de que los líderes principales no vuelvan a las prácticas autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis.

El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo.

Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional.

* Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial.

* Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.

* Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.

* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones.

Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.

Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos – democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia. (p.p. 453 – 27) En tal sentido, la esencia del DO están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, refiriéndose a la autorrenovación empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovación, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización, así como también procesos que puedan producir resultados de cambios paralelos a los propósitos.

2.2.2.- Conceptos del desarrollo organizacional (DO).

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios". (p.449) Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría". (p.12) Una de las definiciones más completa del DO es la de Beckhard, R. (1969).

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". (p.9) Esta es una amplia definición, aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización. De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos. Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semiindependiente planta o una organización multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso. 2.2.3.- Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

– Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

– Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.

– Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

– Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

– Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

2.2.4.- Características del Desarrollo Organizacional.

Según Porras, J y Roberston, P. (1992), las características del DO se resumen de la siguiente manera:

– El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

– El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.

– Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.

– Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

– La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

– El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

– Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

– El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. 2.2.5.- Técnicas del Desarrollo Organizacional.

Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 técnicas: Método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos". (p.455).

* Método de Retroalimentación de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización. Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideración. * Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.

Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclarar y comprender sus causas. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

– Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida. – Presentación de propuestas para su solución. – Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. – Planeamiento para la acción. – Toma de medidas para la acción. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización. * Enriquecimiento y ampliación del cargo. Al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás. La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado. * Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: Aumentar la auto – aprehensión del propio comportamiento en un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales. Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros. (p.460)  * Consultoría de Procesos.

Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

2.2.6.- Proceso del Desarrollo Organizacional (DO).

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:

1.-Recolección y Análisis de datos: Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. 2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. (p.5) El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.

2.2.7.- Un Modelo de Desarrollo Organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. Fuente: Idalberto Chiavenato. (1998) 1.-Identificación del Problema. Una persona clave en la organización se siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. 2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. 4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. 6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. 7.- Integración de Datos Después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. 2.2.8.- Beneficios del DO.

El DO representa una útil intervención en la organización. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte sustancial de ella. De esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la institución. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.

2.3.- Definición de Términos.

Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organización para incrementar su capacidad de reacción ante presiones presentes o previstas.

Organización: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas que tales políticas inspiran.

Desarrollo Organizacional (DO): Proceso de desarrollo que abarca una amplia variedad de criterios administrativos y conductistas planeados para hacer más efectivos el comportamiento humano y las relaciones en una organización, analizando y probando los problemas de comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de los participantes, adoptando técnicas para hacer más efectiva la coordinación.

Capacitación: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar futuras demandas.

Entrenamiento: Familiarizar al trabajador con el propósito, naturaleza, características, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor eficiencia en la ejecución.

Cambio: Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.

Cultura: Son los valores, hipótesis, creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan.

Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general.

2.4.- Metodología del Área.

De acuerdo con las fuentes de conocimiento que serán utilizadas, el tipo de investigación a realizar es una investigación documental, de tipo descriptiva.

Según Tamayo M. (1998) expresa: La investigación es documental porque depende fundamentalmente de la información que se recoge o consulta en documentos, entendiéndose este término, en sentido amplio, como todo aquel material de índole permanente; es decir, al que se puede acudir como fuente de referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su naturaleza o sentido, para que aporte información o rinda cuentas de una realidad o acontecimiento. (p. 52) En tal sentido, el estudio es documental, porque sus fuentes van a estar originadas de documentos escritos, libros, periódicos, revistas, leyes, Internet, y otros medios que nos lleven a recolectar la información necesaria para el desarrollo del tema.

También esta investigación es de tipo descriptiva. Según Tamayo M. (1998) expresa: La investigación es de tipo descriptiva, cuando comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cómo una persona, grupo o cosas se conduce o funciona en el presente. (p. 54) Por lo tanto, es descriptiva la investigación, porque se trabajará sobre hechos reales, los cuales aportará la manera de acercarse más a la realidad del tema investigado.

2.5.- Plan de Actividades.

CAPÍTULO III

Análisis de los resultados

3.1.- Análisis Crítico.

De acuerdo a los autores analizados en esta investigación, se puede observar que cuando dan sus puntos de vista acerca del desarrollo organizacional, la gran mayoría coincide que es un cambio planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social, porque el mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.

El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, buscando aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización, por lo tanto, la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo, en dirección a determinadas metas. La mayoría de los autores especialistas en el DO, a pesar de que tengan ideas y enfoques diversificados, presentan puntos muy comunes.

Si bien es cierto, una de los factores influyentes del DO es el cambio de la cultura organizacional, este es un punto bastante crítico, porque si analizamos más profundamente, hacemos la siguiente pregunta ¿cómo le cambiamos la cultura organizacional a todos los miembros de una organización?, esto parece bien difícil, porque existen empleados que están acostumbrado a un ritmo de vida monótono, en donde su trabajo lo hacen rutinario, y muchas veces no tienen la capacidad para enfrentarse a los nuevos cambios de un proceso laboral; y mucho menos esperar un largo plazo para lograr un buen desarrollo organizacional.

Aunado a esto se critica la parte referida al tiempo, porque realmente para lograr ver los resultados de este desarrollo es imprescindible esperar muchos años, lo cual es limitante, porque en la mayoría de las organizaciones necesitan cambios rápidos y no esperar tanto tiempo para lograr sus metas.

Llama la atención también que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitación por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitación. Aunque algunos autores comentan que estas enseñanzas puede provocar graves daños psicológicos. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. En el Grupo hay varias diferencias importantes a este respecto, quizás la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto controversial. Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos, esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?. Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto", se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa. Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.

Conclusiones

– El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

– En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.

– El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.

– Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño.

– El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización.

– El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cambio externo o consultor.

– En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una organización.

Recomendaciones

– Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados. – En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.

– Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

– Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

– Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

Bibliografía

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami. Editorial Addison – Wesley. BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. (Segunda Edición) Colombia. Editora Atlas, S.A.

NEWTON, M. y RAIA, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos. New York. McGraw-Hill. PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. (Segunda Edición) Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

STRAUSS, S. (1999). Administración de Personal. McGraw-Hill. TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigación Científica. (Tercera Edición) Colombia. Noriega Editores.

WENDELL, F y BELL, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edición). México. Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A.

TEMA: BENEFICIOS QUE PROPORCIONA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LAS EMPRESAS

Autor:

T.S.U. Lic. Yelys Zacarías.

joeldama[arroba]telcel.net.ve – yelysz24[arroba]hotmail.com